Sin embargo la imposibilidad de controlar la difusión del mensaje tanto a nivel cuantitativo (cuántas personas lo reciben) como cualitativo (qué mensaje reciben) hacen que el “boca-oreja” sea, por el momento, más bien un fenómeno secundario que una herramienta operativa de marketing.

Una manera de cuantificar el valor que tiene la comunicación “boca-oreja” en el éxito del lanzamiento de un producto es mediante simulaciones en el ordenador. Para ello se creó una red social compuesta de 10.000 personas relacionadas entre sí. Cada persona estaba conectada en media con otras 6 personas. Pero el número de conexiones por persona no era el mismo para todas; el 10% de las personas con mayor número de conexiones mostraban una media de 18 conexiones. La figura muestra la distribución de las 10.000 personas en función del número de personas con las que tiene relación:

Se simuló una campaña de publicidad que se desarrollaba a lo largo de 10 semanas con un total de 150 GRPs: 30% de cobertura y 5 impactos de media por persona que veía la publicidad. Se midió la evolución de la penetración (número de personas que compran el producto)  en tres casos distintos: 

• Caso 1. -Se consideró la influencia de sólo la campaña de publicidad sin tener en cuenta las conexiones personales.
• Caso 2.- Además de la campaña publicitaria se incluyeron las conexiones personales entre aquellos actores que habían comprado el producto y los que no.
• Caso 3.- Lo mismo que en el apartado 2 pero en este caso el 30% de las personas a las que se dirigía la campaña de publicidad estaba formado por las de mayor número de conexiones .

Los resultados obtenidos de la evolución de la penetración a lo largo de 40 semanas se muestran en el siguiente gráfico:

La penetración alcanzada considerando el fenómeno de “boca-oreja” entre los consumidores es de 5.4% en la semana 40, un 33% (!) mayor que el que se consigue con sólo la campaña de publicidad. Aún más, si la campaña de publicidad se dirige a las personas que tienen mayor número de conexiones la penetración que se alcanza es del sube al 7.70%, casi el doble comparada con los resultados obtenidos considerando sólo la campaña de publicidad. Esto se debe a que la aceptación del producto por una persona con un número grande de relaciones tiene un efecto multiplicador al estar conectada con un mayor número de personas que la media.

Estos resultados no relativizan de ninguna manera la importancia de la campaña de publicidad. Esta es necesaria no sólo para conseguir clientes (4% del universo) sino para iniciar el proceso de relaciones personales. Si además ésta se dirige a los clientes muy conectados es capaz de doblar los resultados de penetración.

Sin embargo, gracias a la estadística, sí podemos conocer con bastante aproximación el Valor de Vida de un grupo de clientes siempre y cuando este grupo sea suficientemente numeroso. Existen distintas recetas para calcularlo; algunas de ellas realmente complicadas, en las que se tiene en cuenta la posible evolución de la facturación, el coste del mantenimiento anual de los clientes del grupo o la variación de la inflación en los próximos años.

Pero la fórmula más simple nos permite tener una buena aproximación de este valor. Esta fórmula tiene en cuenta sólo dos factores: el nivel de compra o de beneficio medio que el grupo de clientes representa actualmente para la compañía, y los años que se espera que los clientes en el grupo van a seguir fieles a la compañía.

Este segundo factor se calcula a partir del ratio de bajas. De tal manera que la vida media se aproxima al 1/RatioBajas. Por tanto el Valor de Vida se puede calcular como:

Un grupo de clientes con una compra media por cliente de 100€ al año y con un ratio de bajas estimado del 20% anual, tendrá un valor de vida media de 500€ (= 100€ / 0.2) por cliente.

Esta fórmula no tiene sentido cuando se intenta aplicar a un cliente ya que ¿cuál es el ratio de bajas de un cliente?. La tentación es considerar el Valor de Vida del cliente como el Valor de Vida del segmento al que pertenece y dirigirle las mismas actividades de marketing que se definen para su grupo de clientes. Estamos realizando “Marketing por Segmentos” con estos clientes en donde asumimos que todos los clientes del segmento se comportan y se van a comportan de la misma manera.

Esto puede ser correcto cuando tratamos con grupos de clientes cuya facturación individual no representa un porcentaje importante para la compañía. Es decir, cuando el riesgo de equivocarnos no es excesivo. Esta era la situación en “mercados de consumo” cuando el cliente era el consumidor final. Cuando el canal de distribución pasa a ser  considerado como “el cliente” aparecen clientes que representan un porcentaje importante de la facturación. Situaciones de clientes con un peso importante en el negocio se encuentran también en los “mercados de servicio” y en los “mercados industriales”. Con este tipo de clientes lo óptimo es realizar “Marketing Personalizado” a cada uno de ellos y en este escenario no tienen ningún sentido operativo números como Valor de Vida o Ratio de Bajas.

En general, independientemente de lo creativa que pueda ser una promoción de ventas , la oferta responde básicamente a una de estas dos alternativas: (1) comprar lo mismo a menos precio, o (2) compra más por el mismo desembolso. Desde un punto de vista racional y lógico ambas alternativas a medio plazo suelen significar lo mismo para el consumidor; el ahorro que se obtiene adquiriendo en dos compras consecutivas dos botes de garbanzos con un descuento del 25%  cada uno, es lo mismo que una compra de dos botes con la promoción “La segunda unidad al 50%”. Para el comercio sin embargo, el modelo (2) permite generar mayor rotación de volumen y por tanto suele ser el modelo elegido.

Pero los humanos no somos 100% racionales y el modelo (2) puede producir una cierta negatividad emocional para ciertos perfiles de consumidores .  Se me ocurren tres situaciones:

1. Si mi objetivo en este momento es ahorrar (tiempos de crisis), el desembolso total de la compra va a ser factor importante a considerar. El modelo (2) de promociones no me ayuda a conseguir este objetivo ya que exige comprar más cantidad para obtener el descuento.
2. Si mis hábitos de compra consisten en hacer compras frecuentes y con un desembolso pequeño o medio, el modelo (2) me va a exigir romper con mis “tradiciones” lo cual suele conllevar un cierto malestar.
3. Si no soy consumidor de la marca en promoción o si ésta es desconocida, el riesgo de adquirir una cantidad mayor del producto para obtener la promoción puede ser demasiado alto.

Una promoción del tipo (2) no sólo es menos efectiva para perfiles de clientes que buscan ahorro, hacen compras pequeñas o desconocen la marca en promoción, sino que puede producir una sensación de malestar en el cliente al no “poder” acceder a una oferta ya que no está en línea con sus expectativas.

Bien, y ahora ¿quiénes son los clientes con nombre y apellidos que están en cada uno de estos grupos?.  Bueno, yo no lo sé, pero Hipercor debería conocerles a través del historial de los datos de compra  de sus clientes con tarjeta. Sería interesante saber no sólo el impacto global de la promoción, sino también el impacto que ésta ha tenido en cada uno de estos perfiles de clientes.

La solución a esta situación seguramente pasaría por trabajar con un número muy reducido de marcas (dependiendo de cada sección puede variar entre 3 y 10) entre las que se encuentran el líder del mercado, la marca propia y la marca que ofrece la mejor promoción en el mes o que está en plena campaña de TV. Además, una vez tomada esta decisión, negociarias a muerte con cada una de ellas para optimizar la rentabilidad de tu sección. Al final los euros obtenidos por cada una de las marcas podría ser similar a la siguiente figura

¿Qué ocurriría si el espacio disponible de estanterías y almacén es infinito? ¿Y si, además, el coste de almacenamiento y reposición de producto en estantería es marginal?. Lo más seguro es que tu trabajo perdería contenido. tendrías que reciclarte y pasar a gerenciar otras áreas de negocio, como optimizar el tránsito de clientes, aumentar su fidelización, comunicar promociones, etc…

Esto es lo que está ocurriendo en Internet. Una tienda online permite aumentar el número de productos ofertados casi sin incrementos de coste. iTunes ofrece millones de canciones; Amazon dispone de cientos de miles de libros. Desde luego las ventas siguen estando concentradas en unas pocas referencias que son las marcas líderes del mercado. Cómo comparar las ventas de Michael Jackson con las que origina la cantante turca Senze Aksu.

Uno pensaría que la mayor parte de las referencias de las marcas marginales no producen ninguna venta, y estaría equivocado. La mayor parte (más del 95%) de las referencias producen al menos 1 venta al trimestre (este nivel de rotación no nos lo podríamos permitir si nuestras estanterías fuesen limitadas, pero sí si disponemos de espacio ilimitado). Lo importante además es que el global de ventas de todas estas referencias marginales llega a ser tan importante como la de los líderes del mercado. La figura de ventas anterior pasaría a tener una COLA LARGA de ventas referidas a productos marginales con un enorme peso en el negocio total. (El concepto “Long Tail” fue originalmente expuesto por C.Anderson en 2004 en un artículo de la revista Wired)

La primera vez que lo vi me gustó. Me gustó mucho. El nuevo comercial en TV de AXA tiene todos los ingredientes de un buen comercial. La ejecución sorprende y es dramática, el casting es creible y la comunicación del mensaje es directa. La compañía anuncia la incorporación a su seguro de autos del “servicio integral de accidentados corporales de auto” (servicio médico, legal, psicológio y económico). El comercial es un buen ejemplo de cómo anunciar un servicio, que a primera vista sería árido y aburrido, de una manera atractiva. ¡Buen trabajo de Leo Burnett! .

Además el anuncio está en línea con una serie de investigaciones de mercado que entre los años 2004 y 2005 realizó la consultora McKinsey en Alemania, Italia y Reino Unido para ayudar a las compañías tradicionales de seguros de auto a ser competitivas frente a la proliferación de compañías “low cost” que ofrecían sus productos a través de internet. Una de las principales conclusiones que arrojó este estudio fue que el precio no era la principal razón de cambio de compañía entre un segmento importante de clientes. De hecho, en el caso de renovaciones se detectaron cuatro tipologías de clientes que dependían de la sensibilidad al precio y de su comportamiento durante la renovación. Estos cuatro segmentos, representados en la figura, son:

El grupo de “Leales Reticentes” representan el 36% del mercado. Las personas en este grupo valoran más el precio que el servicio y, aunque no muestran ninguna atadura con la compañía, no buscan activamente otras ofertas.

El grupo “Estables” (27%) valoran más la relación con la compañía que el precio. La inmensa mayoría de ellos estarían dispuestos a pagar más por un mejor servicio o cobertura. Su permanencia con la compañía llega a ser tres veces más larga que la permanencia media de los otros grupos.

El grupo de los “Cambiantes” (21%) son aquellos que activamente buscan la mejor oferta en precio. Generalmente es el grupo menos rentable y el más difícil de retener.

El cuarto grupo “Buscadores de Consejos” (16%) valoran el servicio personalizado, lo buscan activamente y pagarían más por un mejor producto. Es en este grupo en donde los corredores y agentes juegan un papel muy activo como prescriptores y expertos.

De acuerdo con este estudio las ofertas indiscriminadas de precios en el mercado de seguros de auto no están reteniendo a una parte importante de clientes como son los que pertenecen a los segmentos “Estables” y “Buscadores de Consejo”. La campaña de AXA es un buen ejemplo (y uno de los pocos) que muestra cómo ofrecer servicios adicionales a clientes de estos segmentos.

¿Un Buen Posicionamieno?

Cuando le comenté a mi amigo Joaquín Pimentel mi entusiasmo por este comercial, no pareció  muy de acuerdo. Sus comentarios me llevaron a considerar si el servicio ofrecido no estaba demasiado desconectado del objeto de un seguro de autos. Ya sé que el servicio anunciado se da a accidentados de autos, pero me parece que el coche no está tan conceptualmente ligado a este servicio como pueda ser con el servicio de coche de sustitución, el asesoramiento legal de multas o el seguro de pérdidas de puntos. No es una cuestión racional, sino emocional. Si los clientes consideran de una manera emocional que el servicio está demasiado alejado del “mundo del coche”, éste nuevo servicio puede verse como un anexo al producto no muy necesario y que puede ser contratado con otros tipos de seguros. En este caso los resultados de negocio pueden ser mediocres.

Si por el contrario el nuevo servicio de AXA tiene éxito nos encontraremos en los próximos años con una oferta de servicios adicionales en los seguros de auto mucho más rica que la existente en la actualidad y, por tanto, en un “fracturación” mayor en los segmentos de clientes.

 Tres ejemplos de esta propiedad (uno serio, otro divertido y el último matemático):

 1. Hay numerosos estudios que señalan que la evolución de un valor en Bolsa corresponde a un fractal, y que las propiedades de este fractal están relacionadas con la volatilidad del valor. Cuando vemos una gráfica de un valor como la mostrada en la siguiente figura en donde se ha eliminado los números de la escala de tiempo, no sabemos decir si corresponde a su evolución en un día, en un mes o en cinco años. Esto se debe a que las mismas fluctuaciones que se dan en una escala se pueden dar en cualquier otra escala, presentado un comportamiento similar. (El ejemplo está sacado del libro “Finanzas y Fractales” de Mandelbrot, recomendado por Jorge Alonso en un comentario de este blog)

2. En la película “Men In Black” Will Smith y Tommy Lee Jones se esfuerzan por salvar al mundo de la amenaza de un terrorista intergaláctico. La solución está en el cascabel que lleva un gato en cuyo interior guarda un universo. Supongamos que en ese universo también existe un gato con un cascabel en donde se guarda otro universo, y así sucesivamente…La secuencia también tiene lugar en sentido inverso. Al final de la película descubrimos que nuestro universo está contenido en una canica con la que juegan unos seres extraños; cuyo universo también puede está contenido en otra canica con la que…etc. Universos encerrados en universos (la idea parece loca) podría ser un ejemplo de fractal

3. Vayamos a un ejemplo más tangible: el fractal de Mandelbrot es un objeto matemático que se obtiene a través de una fórmula matemática extremadamente simple. El objeto que se obtiene sin embargo muestra una complejidad extraordinaria en donde aparece la propiedad de “auto-similaridad”. Esto se puede ver en los dos links siguientes en los que nos sumergimos en el fractal de Mandelbrot. Retener la primera imagen y comprobar cómo esta imagen aparece a lo largo del viaje. Al poco tiempo uno no sabe en qué lugar se encuentra del objeto. Es como si estuviésemos encerrados en un laberinto.

Factal de Mandelbrot 1 

Fractal de Mandelbrot 2

Poco marketing y mucho fractal en este post. Lo sé. Prometo enmendarme.

Y, aunque aún no reconocido por el “marketing oficial”, otro factor que puede influir dramáticamente en la evolución de una marca es el número de consumidores a través de lo que Jung denominaba “conciencia colectiva”. La historia empieza en 1952 en la isla japonesa de Koshima a través de un experimento que el zoólogo Lyall Watson describe en su libro “Lifetide”:

“En 1952, en la isla de Koshima, investigadores empezaron a arrojar a los monos [que habitaban la isla] patatas dulces que caían en la arena. A los monos les gustaba el sabor de la patata pero no el sabor de la arena.”…”Una mono hembra joven de 18 meses llamada Imo descubrió que podía solventar este problema lavando la patata en un arroyo cercano. Le enseñó la solución a su madre. Sus compañeros de juego también aprendieron el truco, y ellos también enseñaron a sus madres.”

“Entre 1952 y 1958 todos los monos jóvenes habían aprendido a lavar las patatas para poderlas comer más gustosamente. Sólo los adultos que imitaron a sus hijos aprendieron la solución. El resto de los adultos siguió comiendo las patatas con restos de arena.”

“Entonces algo sorprendente ocurrió. En el otoño de 1958, un cierto número de monos en Koshima habían aprendido esta solución. Supongamos que al principio de ese día había 99 monos en Koshima que sabían cómo lavar las patatas. Supongamos además que a lo largo del día el mono 100 aprendió a lavarlas. Entonces ocurrió. Por la noche y de repente casi todos los monos de Koshima aprendieron la solución.” Según el autor, “la energía añadida por el mono 100 de alguna manera había creado una ruptura ideológica”.

“Los investigadores observaron un fenómeno aún más sorprendente. La solución de lavar las patatas ‘saltó el mar’. Colonias de monos de otras islas empezaron a lavar las patatas antes de comerlas.” Entre estas colonias el fenómeno siempre empezó por los monos más jóvenes. Los monos más viejos permanecieron fieles a sus antiguos hábitos.

“Cuando se alcanza un número crítico de individuos que comparten una idea, esta idea se comunica al resto de los individuos a través de conciencia colectiva”.

¿Es posible que éste tipo de fenómenos ocurra en los humanos? Algunas pruebas realizadas apuntan en esta dirección. Merecerán algún “post” para hablar de ellas.

Y ¿qué tienen que ver los fractales con el marketing?. Básicamente existen dos líneas de aplicación:

1. La primera tiene que ver con la conexión que existe entre fractales y la aparición de sucesos imprevistos y de consecuencias importantes en el mundo de la empresa. Para estos fenómenos se ha acuñado el nombre de “cisnes negros” a partir del best-seller de Nassim Nicholas Taleb “Black Swan” (2007). Estos sucesos no son nada nuevo en marketing. En la mayoría de los negocios B2B en donde la ley de Pareto tiene una aplicación directa (pocos clientes representan un alto porcentaje de la facturación) la pérdida de alguno de los clientes importantes supone una pérdida de facturación considerable. En el marketing B2C este tipo de sucesos han pasado desapercibidos debido a que las personas que más facturan no suelen tener un peso tan importante en el negocio. Sin embargo, en los últimos años han empezado a aparecer “cisnes negros” en ciertos mercados de consumo. Chris Anderson en su artículo “The Long Tail” en la revista Wired (2004) muestra la aparición de “cisnes negros” en el negocio de Amazon.

 2. La segunda aplicación es la medición de la complejidad de mercados que se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida (la mayoría de los mercados). En ellos los procesos de segmentación que las compañías generan a través de las extensiones de líneas de producto, diferentes tarifas de precios (en el caso de servicios), nuevos posicionamientos, nuevos canales de distribución, etc junto a la cantidad de información que el consumidor es capaz de recibir rápidamente a través de internet, provoca una “fragmentación” del mercado que se asemeja al proceso de creación de fractals. (ver las conferencias de Geoffrey Moore en Standford http://www.academicearth.com).

No es cuestión de sustituir métodos que funcionan por nuevas ideas, sino de testar de una manera continuada nuevas ideas Este blog tiene como finalidad (tal vez un poco presuntuosa) compartir nuevos conceptos en el área de Marketing que ayuden a las compañías a mejorar sus procesos y herramientas en sus relaciones con los clientes.